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我的主页 › 商业 › 是什么让曾经的跨国巨头,输给了本土的便利小店?
#商业#

是什么让曾经的跨国巨头,输给了本土的便利小店?

2年前
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编者按:本文来自微信公众号刘润(ID:runliu-pub),一个洞察身边事物本质的公众号。作者刘润,知识精选经授权发布。

——


 1
 

便利店巨头7-Eleven:源于美国,兴于日本,遍布全球

在零售业,有这么一家神奇的便利店,叫7-Eleven: 

是它第一次做到了24小时全年无休; 

第一个把 ATM 机引入店内; 

第一个设立了单品管理制度。 

因此,业界有一种说法:“世上只有两家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店”。 

而日本的7-Eleven更是便利店行业的标杆,网上的美誉和各种分析铺天盖地,但很少有人系统分析过中国7-Eleven的发展状态。对比之下,光在日本东京这一个城市,就有多达2700家门店;不过在中国,它却生活的举步维艰。

根据亿欧的统计数字,截至2018年8月,7-Eleven在北京地区共有店铺251家,此时距7-Eleven进入北京市场已有14年,而7-Eleven在日本本土仅用7年时间,店铺就已突破千家。

从开店数量上来看,7-Eleven在中国确实发展相对缓慢,就连新锐品牌便利蜂一年就已经开出了100家。再比如在上海,7-Eleven只有120家门店,但是竞争对手全家却有2000多家。从2017年开始,7-Eleven已经出现了销售下滑、关店增多的情况。 

为何在日本风光无限的7-Eleven在中国却遭如此待遇?难道7-Eleven真的衰败了吗?

2 

7-Eleven的衰败不在一夜之间

其实早在过去30年前,我们家门口就有一种叫做夫妻老婆店的生意,也就是小卖部。但大超市一出来,这种小店生意开始出现下滑,我们更乐于飞到大超市的怀抱。

可是最近两三年,你有没有发现一个奇怪的现象,好像楼下的便利店越开越多了,而且什么都能买到,无论是烟酒糖茶,还是热饮便当,这跟很多人的理解是相反的,便利店不仅越开越多,而且呈现越开越好的趋势。不仅是传统便利店,还包括外资企业或者本土大佬企业的投资项目,像7-Eleven,全家,可迪,包括天猫和京东都在开便利店。

过去的夫妻老婆店,因为人少货少价格高,哪怕再方便,也终究被大超市赶超。我们更倾向于驱车或坐车前往更远的大超市购买种类更全,价格低廉的商品。

但互联网的出现,使网上购物成为一股热潮,它大大降低了我们的出行距离,足不出户即可拿到商品,不仅方便,而且价格更低。把传统的“人找货”模式改为“货找人”。

也就是说,我们不用跑到一个地方去买东西了,可以直接从网上下单,然后等着收货就好了。而且,像天猫、京东这样的电商,送货上门的速度越来越快,我们不再受限于活动范围,也不用关心这个货是从哪送来的,只需要关心时间就够了。物流够快,我就跟你走。

但是互联网只能满足人们对距离远的东西的需求,却解决不了人们对及时性的需求。

因为离得近,所以更高效。

比如说,你在炒菜时发现酱油不够了,你不能跑到天猫下单等它给你送货吧,你肯定穿个拖鞋就往楼下跑了。

也正是因为这股趋势,所以便利店再次成为了人们的宠儿。

但是看到这里,你要问了,都是便利店,为什么明明是零售鼻祖的7-Eleven却屡屡受挫呢。

3 

当7-Eleven遇上“降维打击”

如果一个企业遇上比它更高维度的企业时,就要小心,它可能会遇上“降维打击”。 

“降维打击”,字面意思就是通过下降一个维度来进行打击。所以关键就在于什么是“维度”。

 举个就在我们身边的例子,方便面之所以能取得昔日的巨大成就,主要原因就是在当时的条件下,大家想随时随地吃口热的。 

可是当外卖出现后,随时随地吃口热的很容易被满足了,消费需求里面跃升到更高维度:还要味道好,品种多,能经常换。这个维度已经不是方便面能通过更换口味、包装能解决的了。 

外卖的目标并非是为了“消灭”方便面,而是提高整个餐饮市场的运作效率。很不幸的是,方便面位于餐饮市场中一个低维度的区域。 

《三体》有这么一句描述:“我消灭你,与你无关。” 

对于7-Eleven来说,根据顾客喜好及时调整商品SKU,做到“千店千面”是它的优势。而天猫小店是带着数据而来,直接做到目标精准,一矢中的。 

什么是SKU呢?它的全称是Stock Keeping Unit,指的是店铺库存进出的计量单位。简单来说就是一种商品的单品。

举个例子,我们去超市买的苹果是不是一个SKU呢?不是,苹果中的烟台红富士是一种SKU,阿克苏红富士也是一种SKU;一箱可乐是一个SKU,一瓶可乐和一听可乐又是另外的SKU。就是说它不仅仅是指一个商品的单品,而是说它的特点、性能、价格都是独一无二的。在结算的时候是可以作为一个单独的条形码出现的,这样的一个单品才叫SKU。而这套单品管理系统,正是7-Eleven创建的。 

回到上面,7-Eleven的模式是,先开店,再从顾客身上采集数据。

通过到店顾客的购买记录,了解顾客喜好,再进行调整。7-Eleven的总部设立一个全局的SKU,它会根据每个门店的销售情况,调整每家店的SKU,做到“千店千面”,也就是说,没有完全一样的7-Eleven。比如说,有一些商品在店内上架,但是销售缓慢,总部会下架此商品,用别的产品替换,然后再观察、再调整。卖什么商品是总部决定的,商品去留是销量决定的。 

而天猫小店,是带着数据开店,回到顾客身边。

它是通过线上优先择选,了解周围客户群体的需求偏好。它整合的是不止一家的线上店铺数据,而是全网共同合作交出的答卷。它的SKU是由全网顾客选择决定的。试想一下,现在有一家天猫小店开在你家门口,在你周围有大约3000户人家,他们大部分人都在天猫上买过东西,那么天猫的网站上就留有你们的购买记录。它通过大数据,在开这家店之前就知道你们会买什么。这种有备而来的销售方式,是根据顾客购买记录决定的。 

另外,零售中有一个非常重要的要素,叫周转率,也就是商品从入库到卖出去的时间和效率。这要求零售商要能对商品进行及时置换,及时增加畅销品、淘汰滞销品。如果我给你供的货是大家都要买的这一类东西,你的周转率就会特别高,效率也就特别高。 

比如说小区里很多人养狗,大家都需要买狗粮,但如果7-Eleven总部的SKU从来没有出现过狗粮这种东西的话,哪怕你天天遛狗从它门前经过,它也是想不到卖狗粮的。但是天猫的数据库会告诉你,这个地方有这么多人买狗粮,那我就在天猫小店里供狗粮,所以它的效率比所有传统便利店的都要高。 

也就是说,类似天猫小店这种便利店可以针对客户的需求点做“精准定位”。 

7-Eleven遭受的降维打击,是来自天猫的数据分析能力、精准定位能力。在客人推门进入之前,天猫小店就已经知道顾客将要买些什么了。 

其实,7-Eleven在日本的定位其实已经不是便利店了,而是管理咨询公司。它提供的是服务,有一整套关于门店经营和供应链管理的经验。

但同时,这种公司需要对用户、周边环境,和商业氛围有深入理解。这就对外企公司形成了很高的壁垒。因为它的决策时间很长,效率很低,在市场快速变化的时候,很难对需求做出及时的反应。

这就是为什么Uber打不过滴滴,亚马逊打不过阿里巴巴,它们都是输在了运营能力上。 

天猫小店是电商平台出道,而互联网公司的本质,我们认为是靠运营能力的。它会根据市场需要不断更改战略目标,不断适应用户。在这方面,中国公司的战斗力是远远强于那些国外企业的。 它们在速度上赢下了这局比赛。 

这里还有一点很重要的,就是社区的位置。做零售的跟搞互联网的不一样,它的社区的位置是极度有限的,我开了,你就没了。 

所以扩张这件事情是要比速度的。谁能在社区经济要崛起的时候,提前占据了好的位置,谁就是这片地区的地头蛇。这个生意考验的是速度,你晚了一步,位置就没有了。所以速度慢一点的话,到最后你想加快都加快不了了,因为已经没有地方给你了。 

谁能第一时间占领高地,谁先形成护城河,谁才有笑到最后的机会。但是,别忙着偷乐,只有配合更高效的运营,躲开对手的“降维打击”,才能使企业走的更远。

最后的话

虽然网购的物流速度已经越来越快,但是还是做不到你想喝个酸奶,下楼就能买到的即得性。这也就是便利店的流量来源。

而且,不要死守任何一个你认定正确的流量来源。比如说,你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错,因为小店天然自带流量,但你不能死守着它。

7-Eleven的创始人铃木敏文曾说过一句话,“你不要老想着自己店里有什么,而是要去看客户的购物篮子里面选了什么”。

现在我再加一句,“不能只盯着顾客的购物篮子里有什么,而是要主动告诉消费者我知道你需要什么。”并且快速占领有限的市场份额,不断纠错,不断调整,最终确定新格局。

-End-

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刘润
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    刘润
    刘润投稿者
    得到35W付费学员《5分钟商学院》主理人,海尔、百度等战略顾问;看清和看不清事物本质的人,命运注定截然不同,他每天都会将身边事物的洞察发在他的公众号“刘润”:runliu-pub上,也欢迎你免费关注这个洞察身边事物本质的号。
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