编者按：本文来自微信公众号刘润（ID:runliu-pub），一个洞察身边事物本质的公众号。作者刘润，知识精选经授权发布。

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便利店巨头7-Eleven：源于美国，兴于日本，遍布全球

在零售业，有这么一家神奇的便利店，叫7-Eleven: 

是它第一次做到了24小时全年无休； 

第一个把 ATM 机引入店内； 

第一个设立了单品管理制度。 

因此，业界有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。 

而日本的7-Eleven更是便利店行业的标杆，网上的美誉和各种分析铺天盖地，但很少有人系统分析过中国7-Eleven的发展状态。对比之下，光在日本东京这一个城市，就有多达2700家门店；不过在中国，它却生活的举步维艰。

根据亿欧的统计数字，截至2018年8月，7-Eleven在北京地区共有店铺251家，此时距7-Eleven进入北京市场已有14年，而7-Eleven在日本本土仅用7年时间，店铺就已突破千家。

从开店数量上来看，7-Eleven在中国确实发展相对缓慢，就连新锐品牌便利蜂一年就已经开出了100家。再比如在上海，7-Eleven只有120家门店，但是竞争对手全家却有2000多家。从2017年开始，7-Eleven已经出现了销售下滑、关店增多的情况。 

为何在日本风光无限的7-Eleven在中国却遭如此待遇？难道7-Eleven真的衰败了吗？

2 

7-Eleven的衰败不在一夜之间

其实早在过去30年前，我们家门口就有一种叫做夫妻老婆店的生意，也就是小卖部。但大超市一出来，这种小店生意开始出现下滑，我们更乐于飞到大超市的怀抱。

可是最近两三年，你有没有发现一个奇怪的现象，好像楼下的便利店越开越多了，而且什么都能买到，无论是烟酒糖茶，还是热饮便当，这跟很多人的理解是相反的，便利店不仅越开越多，而且呈现越开越好的趋势。不仅是传统便利店，还包括外资企业或者本土大佬企业的投资项目，像7-Eleven，全家，可迪，包括天猫和京东都在开便利店。

过去的夫妻老婆店，因为人少货少价格高，哪怕再方便，也终究被大超市赶超。我们更倾向于驱车或坐车前往更远的大超市购买种类更全，价格低廉的商品。

但互联网的出现，使网上购物成为一股热潮，它大大降低了我们的出行距离，足不出户即可拿到商品，不仅方便，而且价格更低。把传统的“人找货”模式改为“货找人”。

也就是说，我们不用跑到一个地方去买东西了，可以直接从网上下单，然后等着收货就好了。而且，像天猫、京东这样的电商，送货上门的速度越来越快，我们不再受限于活动范围，也不用关心这个货是从哪送来的，只需要关心时间就够了。物流够快，我就跟你走。

但是互联网只能满足人们对距离远的东西的需求，却解决不了人们对及时性的需求。

因为离得近，所以更高效。

比如说，你在炒菜时发现酱油不够了，你不能跑到天猫下单等它给你送货吧，你肯定穿个拖鞋就往楼下跑了。

也正是因为这股趋势，所以便利店再次成为了人们的宠儿。

但是看到这里，你要问了，都是便利店，为什么明明是零售鼻祖的7-Eleven却屡屡受挫呢。

3 

当7-Eleven遇上“降维打击”

如果一个企业遇上比它更高维度的企业时，就要小心，它可能会遇上“降维打击”。 

“降维打击”，字面意思就是通过下降一个维度来进行打击。所以关键就在于什么是“维度”。

 举个就在我们身边的例子，方便面之所以能取得昔日的巨大成就，主要原因就是在当时的条件下，大家想随时随地吃口热的。 

可是当外卖出现后，随时随地吃口热的很容易被满足了，消费需求里面跃升到更高维度：还要味道好，品种多，能经常换。这个维度已经不是方便面能通过更换口味、包装能解决的了。 

外卖的目标并非是为了“消灭”方便面，而是提高整个餐饮市场的运作效率。很不幸的是，方便面位于餐饮市场中一个低维度的区域。 

《三体》有这么一句描述：“我消灭你，与你无关。” 

对于7-Eleven来说，根据顾客喜好及时调整商品SKU，做到“千店千面”是它的优势。而天猫小店是带着数据而来，直接做到目标精准，一矢中的。 

什么是SKU呢？它的全称是Stock Keeping Unit，指的是店铺库存进出的计量单位。简单来说就是一种商品的单品。

举个例子，我们去超市买的苹果是不是一个SKU呢？不是，苹果中的烟台红富士是一种SKU，阿克苏红富士也是一种SKU；一箱可乐是一个SKU，一瓶可乐和一听可乐又是另外的SKU。就是说它不仅仅是指一个商品的单品，而是说它的特点、性能、价格都是独一无二的。在结算的时候是可以作为一个单独的条形码出现的，这样的一个单品才叫SKU。而这套单品管理系统，正是7-Eleven创建的。 

回到上面，7-Eleven的模式是，先开店，再从顾客身上采集数据。

通过到店顾客的购买记录，了解顾客喜好，再进行调整。7-Eleven的总部设立一个全局的SKU，它会根据每个门店的销售情况，调整每家店的SKU，做到“千店千面”，也就是说，没有完全一样的7-Eleven。比如说，有一些商品在店内上架，但是销售缓慢，总部会下架此商品，用别的产品替换，然后再观察、再调整。卖什么商品是总部决定的，商品去留是销量决定的。 

而天猫小店，是带着数据开店，回到顾客身边。

它是通过线上优先择选，了解周围客户群体的需求偏好。它整合的是不止一家的线上店铺数据，而是全网共同合作交出的答卷。它的SKU是由全网顾客选择决定的。试想一下，现在有一家天猫小店开在你家门口，在你周围有大约3000户人家，他们大部分人都在天猫上买过东西，那么天猫的网站上就留有你们的购买记录。它通过大数据，在开这家店之前就知道你们会买什么。这种有备而来的销售方式，是根据顾客购买记录决定的。 

另外，零售中有一个非常重要的要素，叫周转率，也就是商品从入库到卖出去的时间和效率。这要求零售商要能对商品进行及时置换，及时增加畅销品、淘汰滞销品。如果我给你供的货是大家都要买的这一类东西，你的周转率就会特别高，效率也就特别高。 

比如说小区里很多人养狗，大家都需要买狗粮，但如果7-Eleven总部的SKU从来没有出现过狗粮这种东西的话，哪怕你天天遛狗从它门前经过，它也是想不到卖狗粮的。但是天猫的数据库会告诉你，这个地方有这么多人买狗粮，那我就在天猫小店里供狗粮，所以它的效率比所有传统便利店的都要高。 

也就是说，类似天猫小店这种便利店可以针对客户的需求点做“精准定位”。 

7-Eleven遭受的降维打击，是来自天猫的数据分析能力、精准定位能力。在客人推门进入之前，天猫小店就已经知道顾客将要买些什么了。 

其实，7-Eleven在日本的定位其实已经不是便利店了，而是管理咨询公司。它提供的是服务，有一整套关于门店经营和供应链管理的经验。

但同时，这种公司需要对用户、周边环境，和商业氛围有深入理解。这就对外企公司形成了很高的壁垒。因为它的决策时间很长，效率很低，在市场快速变化的时候，很难对需求做出及时的反应。

这就是为什么Uber打不过滴滴，亚马逊打不过阿里巴巴，它们都是输在了运营能力上。 

天猫小店是电商平台出道，而互联网公司的本质，我们认为是靠运营能力的。它会根据市场需要不断更改战略目标，不断适应用户。在这方面，中国公司的战斗力是远远强于那些国外企业的。 它们在速度上赢下了这局比赛。 

这里还有一点很重要的，就是社区的位置。做零售的跟搞互联网的不一样，它的社区的位置是极度有限的，我开了，你就没了。 

所以扩张这件事情是要比速度的。谁能在社区经济要崛起的时候，提前占据了好的位置，谁就是这片地区的地头蛇。这个生意考验的是速度，你晚了一步，位置就没有了。所以速度慢一点的话，到最后你想加快都加快不了了，因为已经没有地方给你了。 

谁能第一时间占领高地，谁先形成护城河，谁才有笑到最后的机会。但是，别忙着偷乐，只有配合更高效的运营，躲开对手的“降维打击”，才能使企业走的更远。

最后的话

虽然网购的物流速度已经越来越快，但是还是做不到你想喝个酸奶，下楼就能买到的即得性。这也就是便利店的流量来源。

而且，不要死守任何一个你认定正确的流量来源。比如说，你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守着它。

7-Eleven的创始人铃木敏文曾说过一句话，“你不要老想着自己店里有什么，而是要去看客户的购物篮子里面选了什么”。

现在我再加一句，“不能只盯着顾客的购物篮子里有什么，而是要主动告诉消费者我知道你需要什么。”并且快速占领有限的市场份额，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。

-End-